Dossier Lean Management
Nous vous proposons une réflexion sur des mesures concrètes d’amélioration de l’organisation d’un cabinet ou d’un service comptable.
La démarche de lean management, issue du « système de production de Toyota » (SPT) repose sur l’identification de 7 axes d’actions non créatrices de valeur.
Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur la surproduction. Le terme n’est en effet pas limité à une activité industrielle.
Surproduction et surqualité
Il faut distinguer la surproduction de la surqualité qui est l’un des 7 axes de la démarche de lean management. La notion de surproduction est uniquement quantitative.
Surproduction et valeur
Un premier facteur de surproduction correspond à l’écart entre :
- le services commandé par le client
- le service exprimé dans la lettre de mission
- le service fourni par le collaborateur.
Ces différentes conceptions renvoient à la notion de valeur : que ce soit la valeur conçue par le cabinet/l’entreprise et la valeur perçue par le client/destinataire final de l’information financière.
Voici quelques exemples concrets de surproduction :
- Production d’un document ou reporting non demandé par le client
- Travail débuté avant l’accord du client puis abandonné suite à son refus du devis commercial
Surproduction et facturation [cabinets]
La facturation des missions complémentaires a toujours été un sujet pour la profession comme en témoigne la récente étude du Marché de la profession comptable (63% des TPE-PME interrogées ne faisant pas l’objet d’une facturation pour les prestations complémentaires en matière de paie).
Les malis de facturation sont étroitement liés avec la surproduction :
- périmètre de la lettre de mission mal assimilé par le client (mission « tout compris ») ou le collaborateur (service offert alors qu’il est hors mission);
- manque de communication interne (les collaborateurs administratifs ne sont pas informés de la production d’une mission et n’émettent pas la facturation);
- absence d’accord commercial préalable avec le client. (le client n’a pas été prévenu des honoraires complémentaires ou, en cas de facturation au temps passé, le client réalise que le montant est supérieur à ce qu’il attendait);
- volonté commerciale (service « offert » au client alors qu’il est facturable).
Quelques bonnes pratiques permettent de limiter ces risques :
- Sensibilisation des collaborateurs aux limites de chaque mission, établissement d’une liste des principales tâches non prévues dans la mission.
- Pédagogie vis-à-vis du client pour qu’il comprenne les modalités de facturation (lors de réunions) et préparation de fiches mission (but, limites).
- Mise en place d’outils de suivi et de rapprochement entre la production et la facturation : rapprochement des temps saisis avec la facturation en retenant une codification suffisamment précise (rubriques missions exceptionnelles)
- Décentralisation des instructions de facturation au niveau du collaborateur responsable du dossier pour les missions non récurrentes.
Cet article répond aux questions suivantes :
- Comment limiter la surproduction dans un cabinet d’expertise comptable / de commissariat aux comptes ?
- Comment limiter la surproduction dans un service comptable ?