Dossier Lean Management
Nous vous proposons une réflexion sur des mesures concrètes d’amélioration de l’organisation d’un cabinet ou d’un service comptable.
La démarche de lean management, issue du « système de production de Toyota » (SPT) repose sur l’identification de 7 axes d’actions non créatrices de valeur.
Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur la surqualité.
Soyons clair, les normes professionnelles d’expertise comptable et les NEP en commissariat aux comptes imposent de fournir des travaux avec un niveau de qualité élevé. Cet article a vocation à respecter ces normes.
Surqualité et surproduction
Il convient de distinguer la surqualité de la surproduction qui est l’un des 7 axes de la démarche de lean management. La notion de surqualité est uniquement qualitative.
Exemple de gaspillages
La surqualité se concrétise par :
- la réalisation d’une mission d’examen limité alors que la lettre de mission porte sur une mission de présentation des comptes;
- la comptabilisation d’écritures d’inventaire pour des montants non significatifs (quelques dizaines d’euros);
- la préparation de dossiers de révision/audit dans lesquels la quasi-exhaustivité des comptes de la balance est justifiée (et même parfois en commissariat aux comptes);
- la surenchère de contrôles qui ne sont pas forcément indispensables (recalcul sous excel de l’intégralité des dotations aux amortissements…) ou qui, initialement, étaient exceptionnels et deviennent systématiques;
- la présentation de tableaux et états de reporting valorisés en euros, voire en centimes d’euros alors qu’un raisonnement en milliers d’euros est suffisant;
- le surcroît de supervision des tâches des collaborateurs : vérification des courriels envoyés par des collaborateurs expérimentés.
Cette surqualité ne génère pas de valeur pour le client (qui est au contraire étonné de se voir facturer des heures de travail).
Bonnes pratiques
Pour mémoire, le PCG prévoit le principe d’importance relative.
Aux Etats-Unis, la norme comptable SFAC 8 émise par le FASB prévoit de raisonner à l’aide du couple coût/avantage (benefits-costs) pour la préparation de l’information financière.
Il convient de :
- S’interroger systématiquement sur la pertinence des contrôles réalisés et des écritures comptabilisées;
- En commissariat aux comptes, ne pas perdre de vue le seuil de signification et le seuil de contrôle;
- Sensibiliser les collaborateurs à cette logique;
- Adapter les contrôles à la taille du dossier :
- sur des dossiers à faible volume d’écritures, la tenue en recettes-dépenses en cours d’année puis le passage en comptabilité d’engagement en fin d’année permet des gains de temps.
- en commissariat aux comptes, les points forts du système de contrôle interne sont de nature à limiter certains contrôles.
- Recentrer la supervision sur les points clés de la mission.
Les temps économisés pourraient alors être réemployés pour :
- développer de nouvelles missions de conseil (sujet du dernier congrès de l’Ordre des experts-comptables);
- permettre aux collaborateurs de se recentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée : meilleure compréhension de l’activité du client, analyse financière plus approfondie des comptes annuels, rendez-vous chez le client, voire des actions commerciales.
Cet article répond aux questions suivantes :
- Comment limiter la surqualité dans un cabinet d’expertise comptable / de commissariat aux comptes ?
- Comment limiter la surqualité dans un service comptable ?